Der Status Quo hat einen Verteidiger, den niemand einlädt: das Gehirn

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Serie: Recruiting, KI & HR im Gastgewerbe · Beitrag #25 von 90 

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Der Status Quo hat einen Verteidiger, den niemand einlädt: das Gehirn

Warum Veränderung nicht an schlechten Ideen scheitert, sondern an einem sehr guten Anwalt

Die letzten beiden Artikel auf diesem Blog handelten von Rentenkommissionen, Beitragssätzen und Prozentpunkten. Trocken, notwendig, und ehrlich gesagt: kein Text, den man am Kamin vorliest. Heute wird es leichter, versprochen. Aber nicht weniger ernst gemeint, denn das Thema, um das es jetzt geht, sitzt in jedem Meeting mit am Tisch, ungefragt, unbezahlt, und mit einer Erfolgsquote, von der sich jeder Lobbyverband eine Scheibe abschneiden könnte. Am Ende dieses Artikels kommen wir zurück zu den beiden trockenen Themen, und zu einigen weiteren, die gerade gleichzeitig auf die Hotellerie einwirken. Versprochen.

Ein Mandant, der sich nie beschwert

Stellen Sie sich einen Anwalt vor, der nur ein einziges Argument kennt: "Wir haben das schon immer so gemacht." Er verliert nie einen Fall, weil er nie eine Verhandlung führt, er sitzt einfach da und wartet, bis alle anderen zu müde sind, um weiterzudiskutieren. Genau dieser Anwalt wohnt in Ihrem Kopf, in meinem auch, und er hat einen Namen aus der Entscheidungsforschung: Status-Quo-Bias.

Die beiden Ökonomen Samuelson und Zeckhauser haben den Effekt 1988 erstmals systematisch beschrieben, in einer Reihe von Experimenten, in denen Menschen bei identischen Optionen signifikant häufiger die bereits bestehende Wahl beibehielten, selbst wenn eine andere Option nachweislich vorteilhafter war (Samuelson & Zeckhauser, 1988). Das Ergebnis war so robust, dass es seither zu den am häufigsten replizierten Befunden der Entscheidungsforschung zählt.

Warum das Gehirn diesen Anwalt überhaupt engagiert

Die eigentlich interessante Frage ist nicht, dass Menschen am Bestehenden festhalten, das wusste vermutlich schon jede Führungskraft aus eigener Erfahrung. Interessant ist, warum. Eine bildgebende Studie von Fleming, Thomas und Dolan (2010) hat gezeigt, dass Entscheidungen gegen den Status quo tatsächlich mehr neuronale Verarbeitungsressourcen beanspruchen als die Beibehaltung des Bestehenden, insbesondere in Hirnregionen, die mit Handlungssteuerung und Konfliktverarbeitung befasst sind. Vereinfacht gesagt: Ihr Gehirn behandelt "alles bleibt, wie es ist" als Standardeinstellung, und jede Abweichung davon kostet buchstäblich mehr Energie, ganz unabhängig davon, ob die Abweichung eine gute Idee ist.

Das erklärt auch, warum der Effekt in genau den Momenten am stärksten zuschlägt, in denen ohnehin schon viel Energie verbraucht wurde, nach dem zehnten Meeting des Tages, kurz vor Feierabend, mitten in der Saison. Das kognitive System greift in solchen Momenten bevorzugt auf schnelle, automatische Verarbeitung zurück, statt auf die anstrengendere, analytische Prüfung neuer Optionen (Kahneman, 2012). Der immer gleiche Dienstplan wird nicht deshalb übernommen, weil er der beste ist. Er wird übernommen, weil er der ist, über den am wenigsten nachgedacht werden muss.

Wo dieser Anwalt in der Hotellerie besonders gut bezahlt wird

Drei Bereiche der Hotellerie sind für diesen Effekt besonders anfällig, und es sind ausgerechnet die drei, die über Erfolg oder Misserfolg eines Betriebs am nachhaltigsten entscheiden: Personalführung, Recruiting und Qualitätsmanagement.

In der Personalführung zeigt sich der Bias am deutlichsten im immer gleichen Führungsstil, unabhängig davon, ob er beim jeweiligen Mitarbeitenden tatsächlich wirkt. Im Recruiting zeigt er sich in der immer gleichen Stellenanzeige, dem immer gleichen Interviewleitfaden, der immer gleichen Quelle, aus der seit Jahren rekrutiert wird, selbst wenn der Bewerbermarkt sich längst verändert hat. Im Qualitätsmanagement zeigt er sich am unauffälligsten und deshalb am gefährlichsten: als Prozessdokumentation, die einmal geschrieben und seither nicht mehr hinterfragt wurde, weil das Zertifikat ja trotzdem jedes Jahr verlängert wird.

Was diese drei Bereiche verbindet, ist ein strukturelles Grundproblem der Hotellerie, das der Status-Quo-Bias nur verschärft: die notorisch schlechte Balance zwischen operativem Tagesgeschäft und strategischer Reflexion. Wer den ganzen Tag im Feuerlöschmodus arbeitet, hat schlicht keine kognitive Kapazität mehr übrig, um am Abend noch die Systemfrage zu stellen, ob der Prozess, der gerade wieder gebrannt hat, überhaupt noch der richtige ist. Genau das ist der Mechanismus aus Fleming et al. (2010) in seiner betrieblichen Form: Wer bereits erschöpft ist, trifft keine neue Entscheidung, er verwaltet die alte weiter.

Was in den letzten Jahren leise verschwunden ist

Hier wird der Status-Quo-Bias nicht nur zum Bremser neuer Ideen, sondern auch zum stillen Abwickler alter, guter Gewohnheiten. Denn die Bequemlichkeit wirkt in beide Richtungen: Sie verhindert nicht nur, dass Neues eingeführt wird, sie sorgt auch dafür, dass Bewährtes unbemerkt eingespart wird, meist mit dem Argument "das brauchen wir jetzt nicht mehr", selten mit einer echten Prüfung, ob das stimmt.

Der professionelle Mystery-Guest-Besuch ist ein Beispiel dafür. Über Jahre ein Standardinstrument, um Schwachstellen aus der Gästeperspektive aufzudecken, die kein internes Audit findet, weil kein Team seine eigene Betriebsblindheit selbst prüfen kann. In vielen Häusern ist er der erste Posten, der bei der nächsten Budgetrunde gestrichen wird, mit dem Argument, man kenne die eigenen Schwächen ja ohnehin. Das ist exakt die Art von Aussage, die der innere Anwalt am liebsten vorträgt.

Der externe Berater mit Branchenerfahrung ist ein zweites Beispiel, aktuell besonders relevant. An seine Stelle tritt zunehmend ein KI-Tool, das zwar Text produziert, aber keine Seniorität mitbringt, keine hunderte Häuser kennt, mit denen es den eigenen Betrieb vergleichen könnte, und dessen Ergebnisse nur so gut sind wie die Person, die es bedient, und deren Fähigkeit, die richtigen Fragen überhaupt zu stellen. Das ist kein Plädoyer gegen KI, sie gehört in jeden modernen Betrieb. Es ist ein Hinweis darauf, dass sie Erfahrung ergänzt, nicht ersetzt, und dass "wir sparen uns jetzt den Berater" oft eher eine Kostenentscheidung ist, die sich strategisch verkleidet, als eine echte strategische Neubewertung.

Die einmal festgelegte digitale Strategie ist das dritte Beispiel. Viele Häuser fahren seit rund zehn Jahren dieselbe Website-, Vertriebs- und Kanalstrategie, nicht weil sie geprüft und für weiterhin optimal befunden wurde, sondern weil sie nie ernsthaft zur Disposition stand. Genau in diesem Umfeld verändert sich der Markt derzeit schneller als die Strategie selbst, dazu gleich mehr.

Warum das auf C-Level-Ebene nicht kleiner wird, sondern größer

Der bequeme Irrtum wäre jetzt, den Status-Quo-Bias als Problem der operativen Ebene abzutun, der Rezeptionsleitung, die am liebsten die alte Exceltabelle behält, dem Küchenteam, das den neuen Warenwirtschaftsprozess skeptisch beäugt. Tatsächlich zeigt die Forschung zu organisationalem Widerstand, dass der Effekt auf Führungsebene nicht schwächer wird, er wird nur besser verkleidet. Aus "das haben wir schon immer so gemacht" wird "das ist strategisch noch nicht der richtige Zeitpunkt", aus Bequemlichkeit wird Risikoabwägung, das klingt in der Vorstandssitzung deutlich besser, ist aber häufig derselbe Mechanismus mit besserem Anzug.

Gerade auf C-Level- und General-Manager-Ebene trifft der Bias auf einen zweiten Verstärker: Je größer die Tragweite einer Entscheidung, desto größer auch die gefühlten Kosten eines Fehlers, und desto attraktiver wird die Option, gar nichts zu entscheiden. Nichtstun fühlt sich nie wie eine Entscheidung an. Es ist aber eine, jedes Mal.

Zurück zum Anfang: warum gerade jetzt kein guter Moment für diesen Anwalt ist

Eingangs war von den beiden trockenen Artikeln zu Rentenreform und Mindestlohn die Rede. Sie waren kein Zufall, sie sind Teil eines deutlich größeren Bildes. Auf die Hotellerie wirken derzeit gleichzeitig so viele externe Faktoren ein wie selten zuvor, manche belastend, manche auch eine echte Chance, aber alle mit derselben Konsequenz: Sie verändern die Grundlage, auf der bisherige Entscheidungen getroffen wurden.

Auf der arbeits- und sozialpolitischen Seite stehen die Abschaffung des Minijob-Sonderstatus, die Mindestlohnerhöhung auf 14,60 Euro zum 1. Januar 2027 und die damit verbundene Neuordnung der Beitragspflichten. Auf der regulatorischen Seite tritt der europäische AI Act ab dem 2. August 2026 mit seinen Transparenzpflichten für KI-Systeme vollständig in Kraft, parallel dazu verlangt die europäische Plattform-zu-Unternehmen-Verordnung (P2B-Verordnung) von Buchungsplattformen bereits seit 2020 mehr Transparenz über Ranking-Kriterien, ohne dass viele Häuser diese Rechte konsequent nutzen. Auf der technologischen Seite verändert sich gerade grundlegend, wie Gäste überhaupt ein Hotel finden und buchen: Booking.com hat mit Smart Messenger, Auto-Reply und dem AI Trip Planner eigene agentische KI-Werkzeuge eingeführt, Auffindbarkeit läuft zunehmend über KI-Assistenten statt über klassische Suchergebnisse. Hinzu kommen die Berichtspflichten der europäischen Nachhaltigkeitsrichtlinie CSRD für größere Betriebe und die Anforderungen der NIS2-Richtlinie an die IT-Sicherheit von Buchungssystemen, ein Thema, das durch die zunehmende Vernetzung nur an Dringlichkeit gewinnt.

Jeder einzelne dieser Punkte wäre schon für sich genommen ein guter Anlass, bestehende Prozesse zu überprüfen. Zusammen ergeben sie einen Moment, in dem der bequeme Anwalt im eigenen Kopf so viel zu tun bekommt wie selten zuvor, und in dem genau deshalb jede Entscheidung für den Status quo besonders genau geprüft werden sollte, bevor sie durchgewunken wird.

Was das nicht bedeutet

Kein Grund zur Selbstkasteiung an dieser Stelle. Der Status-Quo-Bias ist kein Charakterfehler und auch kein Führungsversagen, er ist eine sehr menschliche, sehr gut erforschte Eigenschaft eines Organs, das eigentlich nur Energie sparen will. Das Problem entsteht erst, wenn eine Organisation so tut, als gäbe es diesen Anwalt gar nicht, und jede Entscheidung für den Status quo als rein rationale, sachlich begründete Wahl verkauft, obwohl sie oft schlicht der Weg des geringsten mentalen Widerstands war.

Die interessantere Übung für die nächste Sitzung ist deshalb nicht, den Status quo grundsätzlich zu verdächtigen. Es ist, angesichts der aktuellen Gleichzeitigkeit externer Veränderungen einmal ganz konkret zu fragen: Was und wen braucht dieser Betrieb eigentlich wirklich, jetzt, unter diesen neuen Bedingungen? Welche Wirkung soll diese Rolle für das Unternehmen erzielen, für den Betrieb selbst, und für die Menschen in diesem Betrieb, die internen wie die externen Gäste? Das sind Fragen, die kein Anwalt der Welt mit "das war schon immer so" beantworten kann.

Quellen

Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7–59.

Fleming, S. M., Thomas, C. L., & Dolan, R. J. (2010). Overcoming status quo bias in the human brain. Proceedings of the National Academy of Sciences, 107(13), 6005–6009.

Kahneman, D. (2012). Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler.

Europäische Kommission. (2026). Verordnung (EU) 2024/1689 (KI-Verordnung, AI Act): Zeitplan zur stufenweisen Anwendung, Transparenzpflichten wirksam ab 2. August 2026. Amt für Veröffentlichungen der Europäischen Union.

Europäisches Parlament und Rat der Europäischen Union. (2019). Verordnung (EU) 2019/1150 zur Förderung von Fairness und Transparenz für gewerbliche Nutzer von Online-Vermittlungsdiensten (P2B-Verordnung). Amtsblatt der Europäischen Union.

Booking.com. (2025, November). Booking.com stellt neue agentische KI-Tools vor und erweitert damit sein GenAI-Portfolio für Kund:innen [Pressemitteilung]. https://news.booking.com

Hinweis: Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung dieses Blogartikels befinden sich die genannten Fristen und Reformvorhaben (AI Act, Minijob-Reform, Mindestlohn) teils noch im Gesetzgebungsverfahren beziehungsweise in gestaffelter Inkraftsetzung.