Wenn das Hotel von Excel geführt wird

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Serie: Recruiting, KI & HR im Gastgewerbe · Beitrag #21 von 90 

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Wenn das Hotel von Excel geführt wird

Warum Kennzahlen wichtig sind – und trotzdem ganze Organisationen aus dem Gleichgewicht bringen können

Der vorherige Beitrag über Dauererschöpfung, Rollendissonanz und strukturelle Überforderung hat eine bemerkenswerte Resonanz ausgelöst. Nicht nur, weil viele Menschen ihre eigene Realität darin wiedererkannt haben, sondern weil die Diskussion sehr schnell eine andere Richtung nahm.

Es ging plötzlich nicht mehr nur um Fachkräftemangel. Die Kommentare drehten sich um Preise, Kommissionen, Budgetvorgaben, Renditeerwartungen und Personalkostenquoten. Und immer wieder um dieselbe Grundfrage: Warum werden Hotelmanager so häufig für Ergebnisse verantwortlich gemacht, auf die sie nur begrenzten Einfluss haben?

Zwischen den Zeilen ließ sich eine gemeinsame Botschaft erkennen: Die Probleme beginnen oft lange bevor ein Dienstplan geschrieben wird oder Mitarbeitende an ihre Leistungsgrenzen stoßen.

Die Macht der Kennzahlen und ihre Grenzen

Vorweg ein klares Statement: Kennzahlen sind nicht das Problem. Kein Unternehmen kann ohne wirtschaftliche Steuerung erfolgreich sein. ADR, RevPAR, GOP, Belegungsquote, Personalkostenquote, Forecast. Das sind keine bürokratischen Spielzeuge, sondern Instrumente professioneller Unternehmensführung. Sie schaffen Transparenz, ermöglichen Vergleichbarkeit und helfen dabei, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen.

Das Problem entsteht nicht durch Kennzahlen. Das Problem entsteht, wenn Kennzahlen beginnen, die Realität zu ersetzen.

Denn Zahlen zeigen Ergebnisse. Sie zeigen jedoch nicht die Bedingungen, unter denen diese Ergebnisse entstanden sind. Und genau da wird es gefährlich.

Zwei Blickwinkel. Eine Organisation. Völlig verschiedene Realitäten.

In vielen Hotelgruppen existieren zwei Perspektiven auf denselben Betrieb, und sie könnten kaum unterschiedlicher sein.

Die Unternehmenszentrale sieht Budgetabweichungen, Forecasts, RevPAR und GOP. Sie sieht Produktivität, Personalkostenquoten und Benchmarks. Der Hotelmanager vor Ort sieht Krankmeldungen, offene Stellen, erschöpfte Teams und spontane Schichtausfälle. Er sieht Qualitätsprobleme, Beschwerden und die tägliche Improvisation, die nötig ist, damit der Betrieb überhaupt läuft.

Beide betrachten dieselbe Organisation. Beide haben recht. Das Problem: Nicht alles, was relevant ist, erscheint in einer Excel-Tabelle.

Die unsichtbaren Kosten

Wenn Personalkosten steigen, entsteht häufig unmittelbarer Handlungsdruck. Wenn Fluktuation steigt, wird die Reaktion oft deutlich langsamer, obwohl die tatsächlichen Kosten erheblich sein können. Recruitingaufwand, Einarbeitung, Produktivitätsverluste, Wissensverlust, sinkende Gästezufriedenheit, steigende Fehlerquoten: Viele dieser Faktoren tauchen nicht unmittelbar im monatlichen Reporting auf. Oder sie erscheinen zeitlich verzögert. Dann, wenn der Schaden längst entstanden ist.

Dadurch entsteht eine gefährliche Wahrnehmungsverzerrung: Messbar wird, was kurzfristig sichtbar ist. Entscheidend ist jedoch häufig das, was sich erst Monate später zeigt.

Wenn Verantwortung und Handlungsspielraum auseinanderfallen

Besonders kritisch wird die Situation, wenn Verantwortung und Kompetenz nicht mehr zusammenpassen. Viele Hotelmanager tragen heute die volle Verantwortung für wirtschaftliche Ergebnisse, Gästezufriedenheit, Mitarbeiterbindung und operative Stabilität. Gleichzeitig werden die entscheidenden Rahmenbedingungen – Preisstrategien, Personalbudgets, Investitionen, Vertriebswege, Systeme und Prozesse – zentral festgelegt.

Das Ergebnis ist ein Spannungsfeld, das viele Führungskräfte nur allzu gut kennen: Man soll unternehmerisch handeln, aber die wesentlichen Stellhebel liegen außerhalb des eigenen Einflussbereichs. Man trägt Verantwortung für ein Ergebnis, ohne die Mittel zu besitzen, es nachhaltig zu gestalten.

Das ist keine Frage mangelnder Kompetenz. Das ist strukturell.

Die Illusion der Effizienz

Besonders deutlich zeigt sich dieses Denkmuster bei der Diskussion über Personalkosten. Natürlich müssen Hotels wirtschaftlich arbeiten. Das steht außer Frage. Aber nicht jede Kostensenkung erzeugt automatisch mehr Wirtschaftlichkeit.

Wenn eine Rezeption dauerhaft unterbesetzt ist, sinken zunächst die sichtbaren Kosten. Gleichzeitig entstehen andere: längere Wartezeiten, geringere Servicequalität, steigender Druck auf die verbleibenden Mitarbeitenden, höhere Fluktuation, mehr Krankheitstage, schlechtere Bewertungen. Die Kosten verschwinden nicht. Sie wechseln lediglich ihre Form.

Aus Personalkosten werden Qualitätskosten. Aus Qualitätskosten werden Reputationskosten. Aus Reputationskosten werden Umsatzverluste. Dieser Zusammenhang ist komplex und wird genau deshalb so häufig unterschätzt.

Der Preis der permanenten Optimierung

Viele Organisationen geraten ungewollt in einen Kreislauf, aus dem sie kaum noch herausfinden. Jede Abweichung wird analysiert, jede Kostenposition hinterfragt, jeder Prozentpunkt diskutiert. Doch je stärker sich der Blick auf kurzfristige Zielgrößen verengt, desto größer wird die Gefahr, das Gesamtsystem aus dem Blick zu verlieren.

Dann entstehen Entscheidungen, die auf dem Papier sinnvoll wirken und in der Realität neue Probleme erzeugen. Die Organisation reagiert. Die Mitarbeitenden kompensieren. Die Führungskräfte überbrücken. Und das System funktioniert, bis es irgendwann nicht mehr funktioniert.

Was erfolgreiche Organisationen anders machen

Die erfolgreichsten Unternehmen zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie weniger Kennzahlen verwenden. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie Kennzahlen in den richtigen Kontext einordnen.

Sie wissen: Nicht jede messbare Größe ist automatisch die wichtigste Größe. Und nicht jede wichtige Größe lässt sich vollständig messen. Sie betrachten Wirtschaftlichkeit nicht isoliert, sondern als Ergebnis eines komplexen Zusammenspiels aus Mitarbeitenden, Prozessen, Qualität, Führung, Kommunikation und Gästeerlebnis.

Denn am Ende entscheidet nicht eine einzelne Kennzahl über den Erfolg eines Hotels, sondern wie gut das Gesamtsystem funktioniert.

Die eigentliche Herausforderung

Die Hotellerie befindet sich in einer Zeit zunehmender Komplexität. Gästeerwartungen steigen, digitale Systeme nehmen zu, Märkte verändern sich schneller, die Rollen von GMs verändern sich inhaltlich, strukturell und mit gänzlich neu definierten Anforderungen an Führung. Mitarbeitende erwarten – berechtigterweise – mehr Orientierung, Entwicklungsmöglichkeiten und Verlässlichkeit. Gleichzeitig wächst der wirtschaftliche Druck.

Gerade deshalb braucht die Branche mehr denn je einen differenzierten Blick auf Zusammenhänge. Denn Hotels sind keine Tabellen. Sie sind soziale Systeme – mit Menschen, mit Erwartungen, mit Beziehungen, mit Emotionen. Und mit einer Realität, die sich nicht vollständig in Zellen, Spalten und Prozentwerten abbilden lässt.

Vielleicht beginnt nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg genau dort: nicht bei der Frage, welche Zahl sich noch optimieren lässt, sondern bei der Frage, welche Auswirkungen diese Optimierung auf das Gesamtsystem haben wird.