New Work im Gastgewerbe - Best Practice & Blick in die Zukunft

New Work dort, wo der Dienstplan hängt

Wenn von New Work gesprochen wird, denken viele zuerst an Tech-Start-ups, Homeoffice und hippe Büros. In der Hotellerie und im Gastgewerbe sieht die Realität häufig anders aus: Schichtarbeit, unregelmäßige Arbeitszeiten, Fachkräftemangel und hoher Gästedruck gehören zum Alltag. Studien zeigen seit Jahren hohe Fluktuation und Rekrutierungsprobleme in der Branche – verstärkt durch die Pandemie.

Gerade deshalb ist New Work im Gastgewerbe kein „Nice-to-have“, sondern ein strategischer Hebel: für Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterbindung und Servicequalität. Moderne HR-Praktiken, flexible Arbeitszeitmodelle, digitale Tools und eine Kultur der Beteiligung sind zentrale Bausteine dieser Entwicklung.

Was New Work im Gastgewerbe bedeutet

New Work im Hotel- und Gastgewerbe lässt sich nicht einfach mit „Homeoffice“ oder "hippe Arbeitsumgebung" übersetzen – der Großteil der Arbeit findet nun einmal am Gast statt. Sinnvolle New-Work-Ansätze setzen daher vor allem an folgenden Punkten an:

• Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Einsatzmodellen (z. B. Wunschdienstpläne, Flexpools, Jobsharing).

• Stärkere Beteiligung und Verantwortung der Mitarbeitenden (Empowerment, Mitgestaltung von Prozessen, Feedbackkultur).

• Digitalisierung und Automatisierung von Routinetätigkeiten, um Zeit für den Gast und für Entwicklung zu schaffen.

• Fokus auf Lernen, Entwicklung und Karrierewege, auch für operative Rollen.

• Gesundheit, Sicherheit und Wellbeing als feste Bestandteile der Arbeitsorganisation, verstärkt durch Pandemie-Erfahrungen.

New Work wird damit zu einem Baukasten, aus dem Hotels und Gastronomiebetriebe die für sie passenden Elemente kombinieren – abhängig von Größe, Konzept und Zielgruppen.

Best Practice 1: Flexible Dienstpläne und neue Staffing-Modelle

Die Branche bewegt sich zunehmend weg von starren Dienstplänen, die erst am Sonntag für die Folgewoche veröffentlicht werden (obwohl sie eigentlich am Donnerstag während üblicher Geschäfts-/Bürozeit zu kommunizieren sind), hin zu flexibleren Modellen, die sowohl betriebliche Auslastung als auch individuelle Bedürfnisse berücksichtigen. Dazu gehören:

• Schichttausch-Apps und Self-Service-Tools, mit denen Mitarbeitende Schichten anfragen, tauschen oder zusätzlich übernehmen können.

• Flexibler Personaleinsatz über verschiedene Outlets eines Hauses (z. B. Frühstück, Bar, Event) durch Cross-Training.

• Teilzeit- und Saisonmodelle mit verlässlicherer Planung, um Einkommenssicherheit zu erhöhen.

Flexible Staffing-Modelle in Hotels reagieren nicht nur auf die volatile Nachfrage, sondern erhöhen auch die Mitarbeiterzufriedenheit und senken Fluktuation, weil Mitarbeitende mehr Kontrolle über ihre Arbeitszeiten erhalten. Aus dem Team heraus entsteht zudem meist eine gewisse Eigendynamik, die dafür sorgt, dass alle Beteiligten Prozesse bei der Dienstplanung einhalten und Unternehmens- bzw. Betriebsanforderungen dabei ausreichend berücksichtigen. Selbst dann, wenn Fehlplanungen passieren und Teile oder das gesamte Team 'auf die Nase fallen', hat dies einen positiven Effekt: Mitarbeiter lernen aus diesen Situationen, lernen ihre eigenen Kompetenzen, Stärken und Schwächen besser einzuschätzen, optimieren ihre Kommunikation, übernehmen Verantwortung und entwickeln somit eine optimale Schichtplanung unter Berücksichtigung von Gästetypen und Anforderungen des Daily Business. 

Beispiel aus der Praxis

• Mehrere internationale Hotelketten setzen inzwischen auf automatisierte Workforce-Management-Systeme: Diese berücksichtigen Forecasts, Auslastungsdaten und Mitarbeiterwünsche und generieren darauf basierende Dienstpläne.

• Gleichzeitig werden Mitarbeiter über Apps eingebunden, um Schichten zu tauschen oder Zusatzdienste zu buchen – ein Ansatz, der Autonomie fördert und Planungsaufwand reduziert.

• Ganz ohne Technologie kann dies auch in kleinen und mittelständischen Betrieben passieren durch den Aushang eines Dienstplans oder die Bereitstellung einer entsprechenden Datei für mehrere Wochen (4-Wochen-Dienstplan), eine klare und permanent zu aktualisierende Kommunikation zum Forecast und eine rollierende Verantwortung (abteilungs- oder personenbezogen) für die Erstellung und Aktualisierung der Dienstpläne.

Best Practice 2: Digitale Tools für Kommunikation und Zusammenarbeit

Digitale Plattformen, Intranet-Apps und Collaboration-Tools halten zunehmend Einzug in Hotels und touristische Betriebe. Sie dienen dazu,

• Routineaufgaben und Informationsflüsse zu digitalisieren,

• Kommunikation zwischen Abteilungen und Schichten zu verbessern,

• Wissen und Standards zentral verfügbar zu machen.

Ein Fachbeitrag von hotelkit zu „New Work im Tourismus“ (Quelle: https://hotelkit.net/de/blog/das-new-work-hotel/,  abgerufen am 21.04.2026 um 12:52 Uhr) zeigt, dass digitale Tools die Chance bieten, interne Kommunikation zu professionalisieren, Silos abzubauen und wieder Raum für Kernaufgaben am Gast zu schaffen.

Beispiel aus der Praxis

• hotelkit dokumentiert zahlreiche Hotels, die Checklisten, Übergaben, Reparaturmeldungen, Housekeeping-Tasks und SOPs über eine App steuern. Das reduziert Zettelwirtschaft, sorgt für Transparenz und ermöglicht, Verantwortung tiefer in die Teams zu geben.

• Projekte wie „Next Work im Business-Ökosystem der 360° Gastwelt“ des Fraunhofer IAO zeigen, wie Betriebe gemeinsam an digitalen und organisatorischen Innovationen arbeiten, um Arbeit in der „Gastwelt“ attraktiver zu machen.

Best Practice 3: Mitarbeiterzentrierte HR- und Lernkonzepte

Führende HR-Konzepte im Hospitality-Bereich rücken stärker die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in den Fokus, um Fluktuation zu senken und Engagement zu steigern:

• Kontinuierliche Qualifizierung und „Upskilling“, z. B. in Digitalisierung, Gästeerlebnis, Sprachen und Führung.

• Karrierepfade auch jenseits der klassischen Hierarchie – etwa in Richtung Guest Experience, Revenue Management oder Training.

• Empowerment am Gast: Mitarbeitende erhalten Entscheidungsfreiräume, um individuelle Lösungen anbieten und Serviceerlebnisse gestalten zu können.

EHL Insights zeigt z. B., dass Hotels, die ihren Mitarbeitenden Gestaltungsspielräume und Entwicklungsmöglichkeiten geben, messbar niedrigere Fluktuationsraten und höhere Gästezufriedenheit erzielen. Ich selbst habe einmal an der Hotelmanagement-Akademie in Koblenz im Rahmen einer Weiterbildung ein Projekt zum Thema Beschwerdemanagement betreut, welches über einen Zeitraum von zwölf Monaten sukzessive derartige Gestaltungsspielräume definierte und einräumte. Das Ergebnis des Projektes war eindeutig: Mitarbeitende nutzten diese neuen Kompetenzen mit Sorgfalt und Bedacht. Im Mittelpunkt stand die Zufriedenheit des Gastes und das Abstellen des Beschwerdegrundes. Oft war ein achtsames, empathisch geführtes Gespräch mit Gästen bei einem Kaffee oder Bier ausreichend, um die Zufriedenheit der Gäste wieder herzustellen und positive Bewertungen zu erhalten. Zudem wuchs die Verantwortung innerhalb des Teams, Lösungen für wiederkehrende Reklamationsgründe zu finden und der Direktion zu präsentieren. Die Kosten für das Reklamationshandling reduzierten sich um 72%! Führungskräfte, die zuvor alleinig in einem streng festgesetzten Rahmen agierten, verzichteten häufig auf den direkten Gastkontakt und gaben vom Bürostuhl aus die Freigabe, bestimmte Leistungen von der Rechnung zu nehmen oder den Zimmerpreis zu reduzieren. Das heißt, anstelle einer Auseinandersetzung mit dem 'Stein des Anstoßes' für den jeweiligen Gast, blieb man in der Komfortzone des eigenen Büros und regelte den Vorgang über Preisnachlässe. In der Folge traten bestimmte Fehler auch immer wieder auf. Sie wurden zur Routine statt zum Inhalt einer Optimierung im Rahmen des Qualitätsmanagements. 

Beispiele aus der Praxis

• Hotels, die Empowerment-Regeln festlegen (z. B. „bis Betrag X kannst du eigenständig entscheiden, um ein Gästeproblem zu lösen“, Hausrecht auf Mitarbeitende aktiv übertragen, Projektverantwortung) und Erfolgsstories intern teilen.

• Betriebe, die Lernzeit fest in den Dienstplan integrieren – z. B. Micro-Learning-Einheiten per App, kurze Trainings vor Schichtbeginn oder Lernpfade für neue Rollen.

Best Practice 4: Gesundheit, Sicherheit und Wellbeing als New-Work-Basis

Die Pandemie hat Schwachstellen in der Arbeitsplatzgestaltung der Branche deutlich gemacht: hohe Belastung, Gesundheitsrisiken und Unsicherheit. Forschungen zur Zukunft der Arbeit im Hospitality-Bereich betonen:

• die Relevanz sicherer Arbeitsbedingungen und klarer Gesundheitsstandards,

• die Notwendigkeit flexibler Arbeitsmodelle, um Risiken abzufedern,

• und die Bedeutung psychischer Gesundheit und Resilienzprogramme.

Aon plc analysiert, dass Hotels viele der während der Pandemie eingeführten Sicherheits- und Wellbeing-Maßnahmen dauerhaft verankert haben und damit sowohl Gäste- als auch Mitarbeitervertrauen stärken. In der Wirtschaft und Industrie sind Mental Coachings und Aktiv-Bewegungsprogramme während der Arbeitszeit, zumindest aber am Arbeitsplatz schon seit einiger Zeit Bestandteil von Arbeitgeberleistungen.

Beispiel aus der Praxis

• Hotels, die Wellbeing-Programme etablieren, z. B. Zugang zu Beratungsangeboten, Gesundheitschecks, Stressmanagement-Trainings und Programme zur finanziellen Resilienz.

• Häuser, die Arbeitsorganisation und Arbeitsplatzgestaltung überprüfen (z. B. ergonomische Arbeitsplätze, Pausenräume, Schichtlängen) und diese Themen aktiv im Mitarbeiterdialog adressieren.

Was über Best Practice hinaus möglich ist: Zukunft von New Work im Gastgewerbe

Neben den bestehenden Beispielen zeichnet sich ab, wohin sich New Work im Gastgewerbe weiterentwickeln könnte.

1. Plattformbasierte Arbeitsmodelle mit sozialer Absicherung

Das Konzept „Employee Sharing“, bei dem sich mehrere Arbeitgeber Mitarbeitende teilen, wird in der Forschung als flexibler Ansatz diskutiert, um auf saisonale Schwankungen zu reagieren und Beschäftigung zu sichern.

Zukünftig könnten:

• (mehr) regionale Plattformen entstehen (denn erste Umsetzungen gibt es bereits), über die Hotels, Restaurants und Veranstalter Personal „teilen“ – mit einheitlichen Standards, Weiterbildung und sozialer Absicherung.

• Mitarbeitende zeitweise zwischen Betrieben oder sogar Branchen wechseln, ohne ständig den Arbeitgeber formal zu wechseln (z. B. durch Kooperationen in einem 'Gastgewerbe-Ökosystem').

2. Hybrid-Rollen und Remote-Anteile dort, wo es sinnvoll ist

Während Front-Office- und F&B-Rollen physisch bleiben, können Bereiche wie Revenue Management, Reservierung, Marketing oder HR zunehmend hybrid oder remote organisiert werden (hier ist nicht die Rede von Outsourcing!).

Zukunftsszenarien sehen:

• Remote-Reservierungsteams, die mehrere Häuser zentral betreuen,

• digitale Guest Relations, z. B. über Chat oder Video,

• dezentrale Backoffice-Teams, die von verschiedenen Standorten aus arbeiten.

Das eröffnet neue Talentpools, verbessert Vereinbarkeit und macht die Branche für Fachkräfte attraktiver, die nicht dauerhaft im Schichtsystem und / oder vor Ort arbeiten möchten oder können.

3. Beteiligungsmodelle und echte Mitbestimmung

New Work im Gastgewerbe kann auch bedeuten, Mitarbeitende stärker an Entscheidungen und Erfolgen zu beteiligen:

• Beteiligung an Konzeptentwicklung und Serviceinnovationen (Co-Creation) mit klaren Rückmeldungen,

• transparente Kennzahlen und Profit-Sharing-Modelle,

• Beteiligung an Nachhaltigkeitsprojekten und Community-Aktivitäten der Häuser.

Der Fraunhofer-Ansatz „Next Work im Business-Ökosystem der 360° Gastwelt“ betont, dass gemeinsame Strategien in gastgewerblichen Unternehmen enorme Potenziale für Innovation und Attraktivität heben können.

4. KI-gestützte Unterstützung statt zusätzlicher Kontrolle

KI und Automatisierung werden im Gastgewerbe eher entlastend eingesetzt werden können, etwa:

• zur dynamischen Personalbedarfsplanung (Forecasting),

• zur Optimierung von Arbeitsabläufen (z. B. Housekeeping-Routing),

• zur Auswertung von Feedback und Verbesserungsvorschlägen von Mitarbeitenden.

Entscheidend wird sein, KI als Unterstützungssystem zu verstehen, das Transparenz schafft und Mitsprache ermöglicht, statt Kontrolle und Druck zu erhöhen.

Fazit: New Work im Gastgewerbe ist ein Kulturprojekt – mit Technologie als Enabler

New Work in Hotellerie und Gastronomie bedeutet nicht, die Branche in ein Büro-Setting zu pressen. Es geht darum, die besonderen Rahmenbedingungen – Schichtarbeit, hohe Serviceorientierung, volatile Nachfrage – neu zu denken und zeitgemäße Antworten zu finden.

Best-Practice-Beispiele zeigen, dass flexible Arbeitszeitmodelle, digitale Tools, mitarbeiterzentrierte HR-Konzepte und eine Kultur der Beteiligung bereits heute messbare Effekte auf Zufriedenheit, Loyalität und Servicequalität haben.

Die Zukunft von New Work im Gastgewerbe liegt dort, wo Betriebe gemeinsam mit ihren Teams experimentieren: mit neuen Arbeits- und Beteiligungsmodellen, mit regionalen Kooperationen und mit Technologie, die den Menschen unterstützt statt ersetzt.

Wer diesen Weg geht, wird nicht nur leichter Fachkräfte gewinnen – sondern auch das Versprechen der Branche erneuern: Gastfreundschaft beginnt im Team.