Ist das Gastgewerbe in den 1980ern stecken geblieben?

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Serie: Recruiting, KI & HR im Gastgewerbe · Beitrag #9 von 90 

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Ist das Gastgewerbe in den 1980ern stecken geblieben?

Vor einigen Wochen habe ich meinen neuen Blog mit einer 90-tägigen Serie gestartet, die sich um zentrale Fragen rund um modernes Recruiting und Human Resources oder Human Potential, wie man das Kind heute gern lieber nennt, um sich abzusetzen vom üblichen 'Wording', dreht. Es geht unter anderem um:

• KI im Recruiting
• ATS-Systeme und ihre Grenzen
• Best Practices aus Hotellerie und Gastronomie
• Talentbindung und Mitarbeiterentwicklung
• die Rolle von Social Recruiting, LinkedIn etc.

Ziel ist es, praxisnahe Impulse für Unternehmen und HR-Verantwortliche zu geben und gleichzeitig eine Diskussion über vielfältige Themen und die Zukunft unserer Branche anzustoßen. 

In meinem Redaktionsplan stehen insgesamt neun Themenblöcke mit je zehn Beiträgen. Was eingangs so wunderbar strukturiert aussah, lässt sich bei der Recherche zu meinen Blogposts bzw. Artikeln jedoch kaum trennen. Zumindest nicht mit einer klaren inhaltlichen Grenze. Rede ich über KI im Recruiting, muss ich auch generell das Thema des Fachkräftemangels betrachten. Hinterfrage ich die Gründe dafür, bin ich schnell in Themenblöcken wie "Veränderungen der Berufsbilder", "Recruitingprozesse", "Social Recruiting", "Quereinsteiger" oder "Führung im Gastgewerbe". Und damit komme ich nicht umhin, mich mit Unternehmens- und HR-Strategien und vor allem der Zukunft der Branche auseinanderzusetzen. Es ist alles eng verzahnt. 

Die Gedanken, die mir bei der Bearbeitung einzelner Themenfelder durch den Kopf gingen und viel weiter griffen als das, was oben aufgezeigt ist, kamen mir irgendwie bekannt vor. Und nach ein bisschen Recherche in den Tiefen und Weiten meiner mobilen Festplatte fand ich sie. Diese Gedanken. Diese Überlegungen. Festgehalten im Jahr 2015! Als Grundlage und grobes Skript für ein Buchprojekt mit klaren Schmerzpunkten, authentischen Stories und hierauf aufsetzenden Lösungen und Vorgehensweisen. Und ich war erschrocken. Erschrocken, dass das, was ich vor neun Jahren festgehalten habe als Resümee aus den damals vorangegangenen 29 Berufsjahren heute noch immer unverändert präsent ist. 

Und das ist das Folgende:

Fachkräftemangel - und kein Ende in Sicht.

Als ich 1986 meine Berufsausbildung zur Hotelfachfrau begann, war im Gastgewerbe bereits allseits vom herrschenden und sich weiter ausbauenden Fachkräftemangel die Rede. Seither sind 40 Jahre vergangen, in denen aufgrund des demographischen Wandels, der technologischen Entwicklung und des stattfindenden Wertewandels sowie weiterer Einflussfaktoren der Bedarf an Fachkräften in Hotellerie und Gastronomie mehr denn je gestiegen ist. Die Covid-19-Pandemie hat weitere Herausforderungen mit sich gebracht und dafür gesorgt, dass die wenigen vorhandenen Arbeitskräfte in großen Teilen aus dem Gastgewerbe abgewandert sind. Es sind 40 Jahre vergangen, in denen die Branche wenig getan hat, um einer solchen Abwanderung in Regel- und Ausnahmesituationen, aber auch der Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften aktiv und rechtzeitig zu begegnen. Zum Teil wurde nicht einmal wahrgenommen, dass es neue Ausbildungswege gibt (zum Beispiel ein duales betriebswirtschaftliches Studium mit der Spezialisierung Hospitality & Tourism; seit 2008 (!) eines meiner Wirkungsfelder), und dass sich die Anforderungen der Gäste und deren Erwartungshaltung an die Hotel- und Restaurantteams verändert haben. Geändert hat sich auch die Einstellung der Nachwuchskräfte zum Thema Arbeit. Work-Life-Balance ist hier ein Schlagwort, dass viele Unternehmer und Führungskräfte der Baby-Boomer-Generationen mit den Augen rollen lässt. Das Gastgewerbe hat heute sogar einen noch schlechteren Ruf als vor rund 40 Jahren, was nicht allein den unattraktiven Arbeitszeiten und den geringen Gehältern zugeschrieben werden kann. Der Ruf nach Konzepten und Lösungen wird immer lauter - auf Arbeitgeber- wie auf Arbeitnehmerseite. Viele junge Menschen entscheiden sich für das Gastgewerbe trotz der Unwegsamkeit. Vielfach müssen sie erfahren, dass die Warnungen, die aus dem Freundes- und Bekanntenkreis, aus der Familie und auch aus dem World Wide Web kamen, keine leeren Worthülsen waren. Oft wird die Realität weitaus schlimmer erlebt, als dies zuvor von oben genannten Personengruppen geschildert wurde - selbst in Betrieben, die eine "exzellente Ausbildung" anbieten und entsprechend zertifiziert sind. An Hochschulen, an denen duale Studiengänge sowie Vollzeitstudien zum Bachelor und / oder Master of Arts in Hospitality and Tourism Management angeboten werden, ist die Zahl der Studienabbrecher, die sich für eine betriebswirtschaftliche Ausbildung mit oben genannter fachlicher Ausrichtung in Theorie und Praxis entschieden haben, ungleich höher als die anderer Fachbereiche. Die jungen Menschen waren froh, zum Teil stolz, Teil des Teams eines privaten Hotels oder einer Hotelkette, eines systemgastronomischen Anbieters oder eines gehobenen Restaurants zu sein. Sie hatten sich überzeugen lassen von den Kampagnen, die auf den Sektoren des Employer Brandings, der Unternehmensphilosophien, der Unternehmenskulturen und der Visionen sowie der Karriereperspektiven zwischenzeitlich Alltag im Gastgewerbe sind. Gerade große Hotelkonzerne und Systemgastronomieunternehmen, aber durchaus auch privat / inhabergeführte Hotel- und Restaurantbetriebe stecken viel Zeit und Geld in die Entwicklung und Umsetzung derartiger Marketingaktivitäten. Tun sie es nicht, wirken oft das Produkt oder der Standort als Attraktoren, oder im Rahmen eines ersten Kennenlernens suggeriert die Atmosphäre ein ideales Arbeitsumfeld; Social Media erledigt oft den (blendenden) Rest. Sodann mussten die Nachwuchs-Gastronomen und -Hoteliers erfahren, dass sie lediglich preisgünstige (um nicht zu sagen „billige“) Arbeitskräfte sind, denen nicht einmal die Inhalte der klassischen Berufsausbildung vermittelt werden, geschweige denn die vertraglich vereinbarte Zeit für das Studium zugeschrieben wird – von anderen Vergünstigungen und Annehmlichkeiten (und damit ist u.a. die Durchführung von Optimierungsprojekten gemeint) sei hier (noch) gar nicht gesprochen. Was in anderen Branchen gang und gäbe ist, wie z.B. Weihnachts- und Urlaubsgeld sowie 30 Tage Jahresurlaub, verlässliche Arbeitszeit- und Urlaubsplanung, ist in der Hotellerie, selbst in Betrieben, die durch ihre Mitgliedschaft im DEHOGA (Deutscher Hotel- und Gaststättenverband) tarifgebunden sind, eher die Ausnahme. Hieran, aber auch an vielen anderen Symptomen ist zu erkennen, dass sich nur wenig in den Köpfen der einstigen und aktuellen Führungskräfte geändert hat: Nachwuchskräfte sollen vor allen Dingen funktionieren, selten eine eigene Meinung haben, vor allem aber geht es um Zahlen, Zahlen, Zahlen, um die maximale Ausnutzung minimaler Ressourcen im Sinne einer absoluten Kosteneffizienz und Gewinnmaximierung. Lean Management, die Patentlösung in Zeiten von (Wirtschafts-) Krisen, wird in einer Branche, die durch und von ihren Menschen lebt, tagtäglich immer noch praktiziert, obwohl die Generationen der Babyboomer und X mindestens einmal hautnah erfahren haben, wohin das führt. Je „schlanker“, desto besser – zugegeben, nicht immer gewollt, aber wo keine Bewerber sind, kann nicht eingestellt werden. Oder?

Wenn Produkt und Operative zum Argument für Lean Management werden.
In der Privathotellerie kommt noch hinzu, dass die Eigentümer bzw. Betreiber oft nicht loslassen können. Alles und jeder wird kontrolliert bis ins Detail. Werden derartige Details nicht proaktiv weitergegeben, gleicht dies einem Weltuntergang im Sinne einer Produktschädigung. Sind mehrere Eigentümer oder (eingesetzte) Führungskräfte in die Operative involviert und sich nicht einig, dürfen sich die Mitarbeiter aussuchen, welchen Prozess oder Ablauf sie wählen … falsch ist es eh. Welchen Stress sowohl das Lean Management als auch die permanente Kontrolle und Uneinigkeit, letztendlich also fehlende, klare Strukturen bei Teammitgliedern verursacht, ist für Führungskräfte selten vorstellbar. Dass viele Fehler und Kritikpunkte in der täglichen Operative erst dadurch zustande kommen, gesteht man sich in den seltensten Fällen ein. Und „der Sprung ins kalte Wasser“ hat ja schließlich auch noch niemandem geschadet. Ergo verzichtet man kurzerhand auf eine angemessene Einarbeitung und Aus-, Fort- und / oder Weiterbildung – ohne an die Konsequenzen vor allem für die Menschen (also Mitarbeiter und Gäste) und in der Folge für die Umsätze und schließlich die Existenz des Unternehmens zu denken. „Verschlankungen“ werden nicht zu Ende gedacht; „das schnelle Geld“ (z.B. durch einseitige Zielgruppen- und Marktbearbeitung) und kurz- bis mittelfristige Kostenreduktionsmaßnahmen werden nicht selten zwischen Tür und Angel beschlossen und meist im Anschluss nur halbherzig umgesetzt. Doch selbst dann, wenn – vermeintlich – nicht auf jeden Cent geachtet wird, erfolgen Investitionen eher selektiv (nicht nur auf einzelne Bereiche, sondern oft auch reduziert auf einzelne Abteilungen oder Teammitglieder) und „Goodies“ sind vielfach nichts anderes als Green Washing. Die Arbeitnehmer sprechen von Ausbeutung und Augenwischerei. Die Arbeitgeber argumentieren damit, dass man regelmäßig in die Förderung seiner Mitarbeiter investiere oder zumindest investiert habe. Oft sei es indes so, dass die Mitarbeiter das Unternehmen früher oder später verlassen, und sich die finanziellen Einlagen somit nicht gelohnt hätten. In Zeiten schwacher Umsätze, Auslastung und / oder Nachfrage (hier sei die Frage erlaubt: Warum ist die Auslastung so schwach? Könnte es am Produkt oder der mangelnden, da nicht geschulten Fachkompetenz und / oder der fehlenden, da nicht geförderten Motivation der Mitarbeiter liegen, dass die Gäste nicht [mehr] kommen?) müsse man zudem handeln. Personalkosten seien schließlich in der Regel die höchsten Positionen in der betriebswirtschaftlichen Auswertung. Da sei es folgerichtig, hier zuerst anzusetzen. Ferner ist noch immer der Standpunkt weit verbreitet, man müsse hier und da Einhalt gebieten, was Handlungsspielräume, Kompetenzen und Arbeitnehmervorteile angeht, da – zumindest einzelne – Teammitglieder dies andernfalls schnell ausnutzen und Grenzen überschreiten. Außerdem habe man sich ja lange Gedanken über das Produkt bis ins Detail gemacht. Eine kleine Abweichung in Form einer anderen Aufstellung des Büffets, eines Umstellens der Dekoration oder eines geänderten Angebots sei schließlich ein Eingriff in das Produktmarketing, das Grundlage für so vieles mehr sei.

Peoples' Business ohne Kommunikation und Wertschätzung?

Doch welche Folgen hat dieses „folgerichtige“ Vorgehen? Ich habe Effekte ganz unterschiedlicher Art einmal gesammelt. Erlebt habe ich alle Situationen in meiner Funktion als Gast, als Auditorin, als Beraterin, als angestellte Führungskraft, als Mystery Guest oder als Interim Managerin. Doch egal in welcher Rolle: Ich war stets schockiert, wie wenig Wertschätzung füreinander, wie wenig Ehre und Stolz in der Branche dadurch demonstriert werden. Gilt der Ausspruch: „Wer nichts wird, wird Wirt!“ nach wie vor? Und geht damit einher, dass ein ‚Peoples' Business‘ mehr und mehr an Attraktivität und Charakter verliert? Mein Blog soll eine Anregung für all diejenigen sein, die erkannt haben, dass eine Veränderung stattfinden muss. Ein Impuls für all diejenigen, die diese Veränderung aktiv und anders, gleichwohl simpel, aufgeschlossen und jetzt gestalten möchten. Es soll eine Ermunterung sein, sich einmal anders mit Mitarbeitermotivation, Employer Branding, betriebswirtschaftlichen Aspekten, Ausbildung, Fortbildung, Weiterbildung, Führungskräftemangel und Führungskräfteentwicklung sowie vielen weiteren mittelbar und unmittelbar anverwandten Themen auseinanderzusetzen. Und es soll eine Aufforderung sein - an Arbeitgeber und (potenzielle) Arbeitnehmer - aufeinander zuzugehen und miteinander zu reden. Nur mithilfe einer funktionierenden Kommunikation können Schwachstellen im täglichen Miteinander und im Arbeitgeberprodukt, aber auch in der Arbeitnehmerleistung aufgedeckt und konstruktiv bearbeitet werden. Im Rahmen meiner Tätigkeit als Auditorin blicke ich regelmäßig hinter die Kulissen des Gastgewerbes. Was ich dort sehe, ist vielfach bedrückend und erschreckend. Oftmals gibt es keine ordentlichen Umkleiden für Mitarbeiter, die gepflegt und professionell gegenüber dem Gast auftreten sollen. Es gibt keine Sozialräume; meist haben die Teammitglieder allerdings eh keine Zeit, angesichts der knapp bemessenen personellen Ressourcen, in die Pause zu gehen. Die Liste der Beispiele, die auch Themen wie leistungsbezogene Gehälter, Überstundenausgleich oder einfach nur den Umgangston innerhalb des Teams betreffen, ließe sich hier mehr oder minder endlos fortsetzen. Von einer fairen und partnerschaftlichen Teamarbeit, selbst von der Einhaltung geltender Gesetze, Auflagen und Verordnungen ist man in vielen Betrieben weit entfernt. Auf diese Schwachstellen, um nicht zu sagen Missstände angesprochen, reagieren viele Führungskräfte mit Unverständnis oder allgemein üblichen Floskeln. Man tue viel (was, das kann oft nicht konkretisiert werden), aber die Teammitglieder wüssten dies schlichtweg nicht zu honorieren. Manch einer sei einfach „von Natur aus unmotiviert“. Dass zufriedene Mitarbeiter, eine angenehme Unternehmensphilosophie und ein wertschätzendes Miteinander letztendlich Grundlage dafür sind, dass die (zahlenden) Gäste sich wohl fühlen, gern wiederkommen und zu Multiplikatoren werden, ist nicht mehr nur „ethisches Geschwätz“, es ist Fakt.

Und täglich grüßt das Murmeltier ...

Genauso Fakt ist es leider, dass nachwachsende Führungskräfte mit demselben Manko an Empathie und Perspektivwechsel an ihre Funktion und Position herangehen wie altgediente Hoteldirektoren und Restaurantleiter. Manchmal liegt es daran, dass sie von Menschen ausgebildet wurden, die nicht vom Fach sind und häufig selbst über geringe bis keine Fach- und Führungsqualitäten verfügen. Meist liegt es daran, dass man für das Handlungsfeld „Führen“ schlichtweg nicht oder nicht ausreichend ausgebildet wird und im Bereich des Human Ressource Management so gut wie keine Erfahrung hat. Nicht selten ist es aber auch so, dass man im Laufe der Jahre abstumpft, Ideale über Bord wirft und einfach so agiert, wie man es selbst früher erlebt hat. Befördert wird man immer noch aufgrund von Fachkompetenz, oftmals auch nur deshalb, weil man laut gerufen oder sich als Arbeitstier positioniert hat, das keine Überstunden abrechnet. Manchmal auch, um weggelobt zu werden, auf eine Position, in der man (vermeintlich) wenig Schaden anrichten kann. Auch 40 Jahre nach meinem Einstieg in die Branche gibt es noch immer viele Patriarchen, viele Könige in ihrer gastgewerblichen Komfortzone, die einen Führungsstil pflegen, der selbst in der Vergangenheit schon aus der Mode war. Menschen, die das Potenzial, das sich in ihren Teams findet, nicht sehen, dies sogar unterdrücken oder so lange ignorieren, bis Innovationen, Ideen und der Wille zur Veränderung abgestorben sind.

Humankapital wandert zunehmend ab.

Mit viel Glück kündigen diese Mitarbeiter rechtzeitig und verlassen das Unternehmen, das dieses Humankapital nicht angemessen behandelt. 85% der Studierenden, die ich in einem dualen Studium "Hotel- & Tourismusmanagement" begleitet habe, sind heute in anderen Branchen als dem Gastgewerbe oder der Touristik tätig. Wir reden hier von rund 2.300 Studierenden, die abgewandert sind aufgrund ihrer negativen Branchenerfahrung. Hinzu kommen Ausbildungsabbrecher und junge Nachwuchskräfte, die nach der Ausbildung einfach nur noch aus Hotellerie und Gastronomie heraus wollen. Nun ja, so bleibt ihr Potenzial zumindest für andere Betriebe erhalten – wie beschrieben leider meist außerhalb der gastgewerblichen Branche; womit wir dann im Übrigen wieder beim (hausgemachten) Problem des Fachkräftemangels wären. Unternehmen aus Industrie und Wirtschaft warten meist Hufe scharrend auf die serviceorientierten Nachwuchskräfte aus Hotellerie und Gastronomie, winken mit attraktiven Arbeitszeiten und insgesamt besseren Arbeitsbedingungen, vom Gehalt mal ganz abgesehen. Ein solches Humanpotenzial proaktiv zu nutzen und auszubauen, wurde und wird nach wie vor im Gastgewerbe viel zu häufig vernachlässigt. Man sät kaum etwas, man sät zur falschen Zeit, am falschen Ort oder gar nichts und wundert sich sodann, dass man nichts erntet. Die oben erwähnten „gastgewerblichen Herrscher“ (primär sind hier angestellte Führungskräfte gemeint) empfinden jeden Vorschlag, jede Verbesserung, jede Möglichkeit zur Optimierung, jeden Hinweis auf die Notwendigkeit einer Veränderung als Eingriff in die eigene Komfortzone, als Kritik an „ihrem Baby“ – und als unmittelbare Gefahr für leistungsbezogene Boni, die allerdings nur ihnen selbst, nicht aber den Teams zustehen. Manch einer befürchtet, die Mitarbeiter zielten eh‘ immer darauf ab, einen zu übervorteilen. 

Best Practice in Industrie und Wirtschaft: das betriebliche Vorschlagswesen.

Unternehmen aus Industrie und Wirtschaft haben das Humankapital längst erkannt und wissen dies gewinnbringend einzusetzen. Betrachten wir einmal industrielle Produktionsunternehmen, so werden hier Jahr für Jahr Kosteneinsparungen in Milliardenhöhe durch ein betriebliches Vorschlagswesen, durch Ideen und Hinweise von Mitarbeitern, die die Innovationskraft eben jener Konzerne, Unternehmen und Betriebe antreiben, am Leben erhalten und voranbringen, erzielt. Ca. ein Drittel dieser Einsparungen, die sich in den Bilanzen äußerst positiv niederschlagen, werden als Prämien an die Mitarbeiter ausbezahlt. Und im Gastgewerbe? Da empfinden viele Führungskräfte Verbesserungsvorschläge – aus Mitarbeiter- wie aus Gastreihen – meist als Kritik an der eigenen Kompetenz, statt die Chancen zu sehen. Gästebewertungen werden mit Argumenten wie „Die Gäste werden immer anspruchsvoller und wollen immer weniger zahlen. Da sind sie selbst schuld, wenn der Service nicht mehr stimmt.“ zurückgewiesen und abgetan, obwohl sie die günstigste Form der Beratung darstellen. 

Fehlt es an Mut oder an guten Produkten?

Dass auch das Pricing-Problem ein hausgemachtes ist, wird schlichtweg ignoriert. Fehlt der Mut, für ein qualitativ gutes Produkt und eine ehrliche Dienstleistung einen adäquaten Preis zu verlangen? Oder fehlt es an guten Produkten, die einen guten Preis wert sind? Hinweise, Tipps und Konzeptansätze aus Teamreihen werden gleich in der ‚großen runden Ablage‘ (dem Papierkorb) platziert, ohne überhaupt einmal darüber nachzudenken. Anfragen, den Kompetenzrahmen zu erweitern, werden von vornherein abgelehnt; das können die Mitarbeiter nicht – vielleicht können sie es aber auch viel besser als ihre Vorgesetzten und sind deshalb eine ‚Gefahr‘?! Doch, es geht nicht immer nur um eine finanzielle Wertschätzung oder Profilierung. Vielfach geht es um die Anerkennung individueller Bedürfnisse und Wertvorstellungen sowie um das Stiften von Sinn. Was für Mitarbeiter A von Bedeutung ist, kann für Mitarbeiter B gänzlich verzichtbar sein. Diese Motivationsfaktoren zu ermitteln und für mehrwert- wie auch gewinnbringende Wertschöpfungsprozesse einzusetzen, welche für alle Beteiligten eine Verbesserung der Gesamtsituation mit sich bringen, ist der Kern eines Programms, das ich gerade entwickle. Clevere Vereinbarungen zu entwickeln und deren Inhalte umzusetzen, zum Nutzen der Vertragsparteien, aber gleichwohl zum Nutzen der Gäste, ist die Basis meine Konzepts. Ob alltägliche Situationen oder strategische Überlegungen: die enge Zusammenarbeit von Teammitgliedern und Führungskräften bei der Entwicklung zielorientierter Planungen in der Operative wie in der Strategie ist unverzichtbar und ein Geheimnis unternehmerischen Erfolges. Doch die Beispiele und Konzepte, die ich in meinem Blog auszugsweise präsentieren werde, nicht vollständig, denn auch ein Buch ist geplant, richten sich nicht nur an gastgewerbliche Unternehmer und deren Mitarbeiter. Auch Branchenverbände und z.B. in die Berufsausbildung involvierte Institutionen und Organisationen wie die Industrie- und Handelskammern, Berufskollege oder auch Branchenverbände, hier, der DEHOGA, sollten ihre alt eingefahrenen Strukturen überdenken. Oft dauert es Jahre, bis Änderungen in einen Berufsausbildungsrahmenplan aufgenommen werden. Eigentlich sind diese dann bereits schon wieder obsolet, weil überholt. Neue Ausbildungsformen, die kurzfristig den Bedarf an ‚ausgebildeten‘ (im Sinne eingearbeiteter ‚Hände‘) erfüllen, sind längst überfällig und finden erst heute (obwohl der Bedarf schon seit vielen Jahren besteht) nach und nach Einzug in die Betriebe. Etliche Berufskollege bieten bereits schulspezifische Ausbildungsformen an; allein, die Information ist in der Branche noch nicht angekommen. Und Prüfungsprozesse und -inhalte richten sich immer noch mehr nach den Präferenzen der Prüfer als nach den Inhalten der Ausbildungsrahmenpläne.  

Häufig reicht bereits ein Saatkorn, um – früher oder später – reiche und innovative Ernte einzufahren. Let’s SEED! 

Und nun bin ich gespannt auf die Kommentare zu diesem Beitrag.